> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://myagilestories.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # Lo stress arriva prima dell'organigramma - URL: https://myagilestories.com/lo-stress-arriva-prima-dellorganigramma/ - Published: 2026-09-09T05:30:00.000Z - Updated: 2026-09-09T05:30:12.000Z - Description: In una riorganizzazione le responsabilità si spostano prima che la struttura nuova esista, e chi lavora sulle giunzioni lo sente per primo. È il tempo in cui correggere il disegno costa ancora una conversazione. - Author: Gaetano Frascolla - Tags: Ruoli e accordi L'organigramma nuovo è quasi sempre l'ultimo documento a comparire. Prima ci sono un annuncio, qualche riunione e una lista di nomi che gira in bozza. In mezzo c'è un numero imprecisato di settimane in cui ogni domanda sul lavoro ha due risposte plausibili e nessuna ufficiale, e il lavoro nel frattempo non si mette in pausa: le richieste arrivano con lo stesso ritmo di prima e le scadenze restano dove erano. ## Fra l'annuncio e la struttura c'è un periodo di lavoro William Bridges, in *Managing Transitions*, chiama zona neutra il tratto che si apre quando l'assetto vecchio non vale più e quello nuovo non funziona ancora. È soprattutto un tratto di tempo: comincia prima di quanto sembri, dura, e finisce quando le persone hanno ricostruito da sole come si lavora. La durata dipende da quanto ci mettono, e quel tempo raramente compare nei piani della riorganizzazione, che si fermano al giorno dell'annuncio. Per tutta quella durata l'organizzazione continua a consegnare, e lo fa appoggiandosi a un assetto che sull'organigramma non compare, per l'ottima ragione che quell'organigramma non è ancora scritto. L'assetto provvisorio non lo decide nessuno. Si forma richiesta dopo richiesta, e prende la forma dei rapporti che c'erano già: si chiede a chi l'anno scorso lavorava su quella cosa, si scrive a chi risponde in fretta. Funziona, e funziona abbastanza bene da spiegare perché una riorganizzazione quasi mai si vede nei numeri del trimestre in cui accade. ## Il carico si sposta sulle giunzioni Un assetto che nessuno ha scritto si regge su poche persone, e sono sempre le stesse: quelle il cui lavoro è fatto di collegamenti. A volte coincide con un ruolo dichiarato, un capo progetto o un referente di area. A volte non ha nessun titolo e si tratta semplicemente della persona che sa a chi si chiede una cosa. Quando una responsabilità si sposta, queste persone lo sanno per prime, e per una ragione strutturale: il loro lavoro sta esattamente sul punto in cui si è spostata. Un confine che cambia si presenta nella loro giornata come un passaggio che prima non serviva, o come un'approvazione che nessuno riesce più a dare nei tempi di sempre. Il lavoro che serve a compensare quello scarto non ha un committente e non entra in nessuna stima. Si accumula nelle giornate di chi lo fa, e da lì non esce, se non nella forma in cui esce di solito: quella persona è stanca, e lo dice tardi. > Chi tiene insieme due parti di un'organizzazione se ne accorge prima di chiunque abbia il compito di disegnarne i confini. ## Quello che la fatica dice sull'architettura In quella fase la stanchezza di chi sta sulle giunzioni è la prima informazione disponibile, per una ragione poco lusinghiera: è anche l'unica. Qualsiasi altra misura ha bisogno di un processo che la generi, e il processo nuovo non esiste ancora. I numeri diranno qualcosa fra un trimestre, quando il disegno sarà stato pubblicato da un pezzo e correggerlo sarà tutta un'altra faccenda. La domanda utile, allora, ha per oggetto una giunzione: quale punto quella persona sta reggendo al posto di una struttura. La risposta è quasi sempre localizzabile con precisione. Una decisione che ha perso il suo owner e che ora prende la strada più corta. Un'approvazione la cui accountability è passata a un'altra area, mentre il documento che la assegnava è rimasto quello vecchio. Un'informazione che prima arrivava per posizione, e adesso arriva perché qualcuno si ricorda ogni volta di girarla. Le risposte che vengono prima, di solito, sono altre due: cercare qualcuno che regga meglio, oppure aspettare che la struttura nuova sistemi le cose da sé. Nessuna delle due tocca il punto in cui il carico si è spostato, e tutte e due consumano la parte di tempo in cui quel punto si sposta ancora parlandone. ## La finestra si chiude quando l'organigramma esce Finché il disegno è una bozza, correggerlo è un lavoro ordinario: si cambia a chi riporta un gruppo, si assegna un'approvazione a chi la può dare davvero. Nessuno perde la faccia, perché non è ancora stato annunciato niente. Dal giorno in cui l'organigramma viene pubblicato, la stessa correzione diventa un altro genere di atto: chiede un motivo scritto e qualcuno disposto a essere corretto davanti agli altri. Non tutta la fatica di una riorganizzazione dipende dall'architettura. Una parte è il costo normale del cambiare, la pagano tutti e passa, e trattare ogni lamentela come un errore di disegno è un buon modo per non finire mai una riorganizzazione. Lo sforzo però si può guardare per destinazione: quando serve a portare avanti il lavoro, è il costo del cambiamento; quando serve a tenere insieme un punto di contatto, è un confine che si è spostato e che il disegno non ha ancora raggiunto. Le settimane in cui una riorganizzazione si corregge a basso prezzo sono le stesse in cui qualcuno la sta reggendo con le proprie giornate. Chiedere a quella persona quale confine sta tenendo, mentre lo sta ancora tenendo, è quello che permette di spostarlo finché spostarlo è una riga di bozza. Dopo restano un organigramma pubblicato e una persona che ha smesso di dirlo. ## Riferimenti - William Bridges, *Managing Transitions*