> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://myagilestories.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # Quello che decidiamo dicendo «lo vediamo in retro» - URL: https://myagilestories.com/quello-che-decidiamo-dicendo-lo-vediamo-in-retro/ - Published: 2026-09-21T05:30:00.000Z - Updated: 2026-09-22T07:19:57.000Z - Description: Rimandare una questione alla retrospettiva sembra spostarla di due settimane. In quelle due settimane la questione resta in funzione, e la strada che nessuno deve difendere è già quella che il gruppo sta percorrendo. - Author: Gaetano Frascolla - Tags: Decisioni Fra la riunione che rimanda una questione e la retrospettiva dove dovrebbe essere trattata passano due settimane. In quelle due settimane la regola che vale per metà del gruppo continua a valere per metà del gruppo, e chi si era irritato lavora irritato. Nella riunione, però, nessuno aveva l'impressione di star decidendo qualcosa. Qualcuno aveva nominato la cosa che scotta, per due o tre secondi non aveva parlato nessuno, poi era arrivata la frase: «lo vediamo in retro». E la riunione era ripresa, con un sollievo che si sente nell'aria. Il sollievo è la parte onesta della scena. La questione non è stata negata, non è stata sminuita, e ha perfino un posto dove andare. ## Una frase che non mente Chi la dice ha ragione. La retrospettiva esiste, serve proprio a guardare come stiamo lavorando, ed è il posto dove certi discorsi vanno fatti. Rimandare lì è formalmente corretto, e questo la rende diversa da tutte le altre forme di rinvio, che invece qualche giustificazione la richiedono. Rimandare, poi, è spesso la scelta giusta. Decidere a caldo, con metà delle informazioni e le persone irritate, è un modo affidabile per prendere decisioni che dopo si dovranno disfare. Un gruppo che chiudesse ogni questione appena si apre farebbe più danni di quanti ne evita. E la frase protegge chi la pronuncia, il che non è disonesto: nessuno è tenuto a prendere posizione adesso, davanti a tutti, mentre la temperatura è alta. Nomina un'istituzione del gruppo e le affida il peso, e obiettare diventa difficile senza sembrare quello che vuole litigare a tutti i costi. Tutto questo è vero, e resta vero fino alla fine di questo pezzo. La frase però non dice niente delle due settimane in cui la questione aspetta. ## Quello che intanto va avanti Una questione rimandata resta in funzione mentre aspetta il suo turno. Se il disaccordo era su una regola, la regola resta in vigore; se era sul modo in cui due gruppi si passano il lavoro, il lavoro continua a passare in quel modo. Delle due strade possibili, insomma, una viene percorsa e l'altra aspetta. Non stiamo spostando la decisione più in là: la stiamo prendendo adesso, nella versione che non chiede a nessuno di sostenerla. La cosa notevole è che nessuno esce da quella riunione pensando di aver scelto. Chi ha sollevato la questione crede di aver ottenuto un appuntamento. Chi non voleva parlarne crede di aver evitato una discussione. Hanno ragione tutti e due sul proprio pezzo, e intanto la cosa si decide altrove, sul calendario. ## Il vantaggio di chi non deve convincere nessuno C'è una ragione per cui va quasi sempre da quella parte. Perché qualcosa cambi serve qualcuno che lo proponga, in un momento in cui proporlo è possibile, e che accetti di essere quello che riapre un discorso chiuso. Perché niente cambi, invece, è sufficiente che nessuno faccia niente. > Un periodo intero in cui tutto ha retto è un argomento che nessuno ha dovuto pronunciare. C'è poi un secondo effetto, e si vede solo alla fine dell'attesa. Quando la questione arriva finalmente in retrospettiva, è cambiata. Ha alle spalle settimane di lavoro comunque consegnato, e in qualche caso è perfino andata bene. A quel punto la domanda ha cambiato oggetto: riguarda se convenga cambiare una cosa che nel frattempo sta funzionando, e a una domanda così è molto più facile rispondere di no. ## Che cosa arriva davvero alla retrospettiva Una retrospettiva è costruita per una materia precisa. Esther Derby e Diana Larsen ne descrivono la struttura come una sequenza di passi, che parte dai fatti raccolti, ne ricava una lettura condivisa e si chiude decidendo che cosa fare. Poche cose, alla portata di chi è nella stanza, da provare subito. La Guida a Scrum si muove nella stessa direzione quando dice che i miglioramenti a più alto impatto vanno affrontati il prima possibile, anche entrando nel lavoro dello sprint successivo. È un attrezzo pensato per ciò che un gruppo può cambiare da sé, come il modo di passarsi il lavoro o un accordo che avevamo preso e non stiamo rispettando. Quello che le arriva dopo un rinvio, invece, spesso sta fuori da quella portata: è una scelta che si cambia altrove, e quasi mai chi può cambiarla è seduto lì dentro. Allora la retrospettiva fa quel poco che può. Prende atto che la questione è ancora aperta, ci si scrive accanto un punto generico sulla comunicazione con la sua azione di miglioramento educata, e si va avanti. E il gruppo impara una cosa sbagliata, che impara benissimo: la retro non serve a niente. L'ho sentito dire molte volte, quasi sempre da gruppi che ci avevano portato dentro per mesi questioni che non le appartenevano. Poi, alla retrospettiva ancora dopo, qualcuno dice che era una cosa di due settimane fa e ormai è andata. Lo dice senza cattiveria, e ha ragione. Quella frase conferma una decisione che avevamo preso senza accorgercene, quando abbiamo detto che l'avremmo vista dopo. ## Riferimenti - Esther Derby, Diana Larsen, *Agile Retrospectives: Making Good Teams Great* - Ken Schwaber, Jeff Sutherland, *La Guida a Scrum* (2020)