> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://myagilestories.com/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # Un obiettivo-attività può essere una strategia di difesa - URL: https://myagilestories.com/un-obiettivo-attivita-puo-essere-una-strategia-di-difesa/ - Published: 2026-08-19T05:30:00.000Z - Updated: 2026-08-19T08:47:47.000Z - Description: Chi elenca attività invece di risultati ha quasi sempre fatto un calcolo corretto: un'attività non si può smentire, al massimo slitta. Il conto non sparisce, si sposta sulle revisioni. - Author: Gaetano Frascolla - Tags: Decisioni Ti tocca scrivere gli obiettivi del tuo pezzo di organizzazione per i prossimi tre mesi. La stessa intenzione la puoi mettere giù in due modi. **Il primo:** «completare la migrazione entro settembre». **Il secondo:** «dimezzare il tempo che un cliente impiega a chiudere un ordine». Sai già quale scriverai. E se lo sai già, non è per pigrizia: è perché hai fatto un calcolo, e il calcolo è giusto. ## Quello che l'attività ti garantisce Il primo obiettivo ha una qualità preziosa: a settembre è vero o falso, e se va storto la ragione sta quasi sempre fuori da te: il fornitore era in ritardo, la persona è stata spostata su un'emergenza. Un obiettivo-attività non ti può smentire. Al massimo slitta. Il secondo, invece, dice due cose insieme: che quel numero conta, e che quello che farai lo sposterà. Tutte e due possono rivelarsi false, e a fine trimestre si vede. Quindi la domanda vera non è come si scrive un buon obiettivo, ma cosa succede a chi dichiara un'ipotesi e a fine periodo risulta smentito. Se costa (in credibilità, nella valutazione, la volta dopo che chiedi budget), allora la lista di attività non riguarda il mestiere: è una difesa, ed è costruita bene. ## Dove va a finire il conto Le liste così non mi disturbano in sé. Mi interessa dove finisce il costo, perché non sparisce: si sposta, e in due posti. Il primo è la conversazione che non avviene. Se l'obiettivo era un'attività, a metà strada nessuno può dire «questa cosa non sta funzionando, cambiamo direzione»: non c'era niente da verificare, solo un piano da eseguire, e l'unica domanda che resta legittima è a che punto siamo. Così le revisioni diventano avanzamenti. Si parla molto, si decide poco, e quelle riunioni sembrano tempo perso. Beh, lo sono, ma per la ragione sbagliata. Il secondo posto è più curioso, e ci ho messo un po' a vederlo. Chi guarda dall'alto una lista di attività non distingue un buon trimestre da uno cattivo: sa solo che delle cose sono state fatte. Allora chiede l'unica cosa che quella lista può dargli, più dettaglio: più riepiloghi, più stati intermedi, a una grana sempre più fine. E il dettaglio, visto da sotto, è esattamente il controllo da cui ci si stava difendendo. Così la difesa serve ancora di più, e la lista dopo sarà scritta ancora meglio. Di solito lo si legge come un problema di persone che non sanno formulare obiettivi. È piuttosto un anello, e ogni giro lo stringe. Nel *Principio di Oz*, Connors, Smith e Hickman lo chiamano «stare sotto la linea»: il punto in cui l'energia va tutta a spiegare perché una cosa non dipendeva da noi. Non è un difetto di carattere. È dove conviene stare, se stare sopra la linea ti espone e basta. > Un'organizzazione che fa pagare l'ipotesi smentita non riceverà mai un'ipotesi. ## Quando la lista è la formulazione onesta Non tutti gli obiettivi-attività sono una difesa, e leggerli sempre così sarebbe pigro quanto il contrario. Ci sono lavori in cui l'esito non è in discussione e conta solo la data: un adeguamento normativo, una migrazione con una scadenza imposta da fuori. Lì «completare X entro Y» è la formulazione onesta, e travestirla da metrica di risultato fa solo perdere tempo. Il problema non è la forma in sé. È quando è l'unica forma presente, anche dove ci sarebbe molto da scoprire. Un elenco senza nessuna ipotesi non descrive il lavoro di un'organizzazione: descrive quanto è rischioso, lì dentro, dire in anticipo una cosa che potrebbe non succedere. ## Tre cose da togliere, prima di chiedere obiettivi migliori Non credo che la sicurezza si possa ottenere dichiarandola. Si possono però togliere alcune ragioni concrete per difendersi, e nessuna richiede di rifare la cultura. **La prima**: separa la revisione degli obiettivi dalla valutazione delle persone. Tienile in momenti diversi, e dove si può con interlocutori diversi. Finché sono lo stesso incontro, l'obiettivo è anche una dichiarazione su di sé, e verrà scritto di conseguenza. **La seconda costa una riga**: accanto a ogni obiettivo, scrivi cosa ti farebbe dire, fra tre mesi, che ti eri sbagliato. Come strumento di misura serve poco. Come precedente serve molto: mette nero su bianco, il primo giorno, che quell'ipotesi può cadere. E una previsione dichiarata fallibile fin dall'inizio è meno pericolosa da esporre. **La terza**: dài un momento, a metà percorso, in cui abbandonare un obiettivo è una mossa prevista e non un incidente. Se l'unico modo di lasciar cadere una cosa è farla sparire dalla lista in silenzio, in quella lista nessuno metterà mai un'ipotesi che possa cadere. E qui si torna a te, e alle due righe dell'inizio. Se scegli la prima non stai sbagliando: stai leggendo la stanza in cui lavori, probabilmente meglio di chi ti chiederà perché i vostri obiettivi non sono mai di risultato. Quella lettura, però, si può cambiare. E non si cambia riscrivendo la lista, ma rendendo meno caro, per te e per chi verrà dopo, dire ad alta voce una cosa che potrebbe non succedere. ## Riferimenti - Roger Connors, Tom Smith, Craig Hickman, *Il principio di Oz*