Glossario

Questo non è un dizionario. Un dizionario promette definizioni esaustive e neutre; qui trovi un glossario, cioè un insieme curato di termini, situati nel lavoro da cui vengono. Le voci sono brevi e crescono con gli articoli: ognuno può aggiungerne una o precisare una vecchia. Se una voce ti sembra più situata che neutra, è voluto: conta il senso che una parola prende sul campo, più della sua definizione da manuale. Qualche voce definisce una parola nata qui, scrivendo. Una parola così sta in glossario a una condizione: che un articolo pubblicato la usi come termine portante.

Accountability (rispondere di una scelta)

Accountability non vuol dire essere colpevoli, e non vuol dire fare più di tutti. Vuol dire rendere esplicito chi sceglie, chi opera, chi valida e chi si prende le conseguenze. Finché restano nella testa di una persona sola, il sistema sembra funzionare. Poi quella persona manca, e scopri che l'accountability era solo inseguimento privato.

Agile

Per me, prima di un metodo, è una direzione: tenere il lavoro leggibile e pronto a cambiare quando cambia quello che sai. È nato come la scelta di un gruppo di persone che non si ritrovava più nel modo in cui si costruiva software: un movimento. E la parola dice già molto, perché agile è qualcosa che si muove. Quando diventa un'etichetta da esibire, «facciamo Agile», o un pacchetto di cerimonie calato dall'alto, ha smesso di muoversi. Conta più l'aggettivo del sostantivo: lavorare in modo agile, prima che «fare Agile».

Backlog

Non lo tratto come una lista di cose da fare. Per me è il posto dove si vede chi decide, chi lavora, chi valida e chi si porta dietro un impedimento. Quando serve solo a controllare chi sta facendo cosa, ha smesso di essere governance ed è diventato arredamento.

Efficacia ed efficienza

Le tengo separate perché è comodo farle passare per la stessa cosa. L'efficienza mi dice se sto facendo bene un lavoro; l'efficacia se sto facendo il lavoro che vale la pena fare. Una lista, una dashboard, una milestone mi aiutano sulla prima. Per la seconda devo guardare gli outcome, e chiedermi se è migliorata la qualità delle decisioni.

Governance

Governance è il modo in cui un'organizzazione stabilisce dove si prende una decisione e come il resto del lavoro viene a saperlo. Quasi mai è scritta da qualche parte: si impara guardando com'è andata l'ultima volta, e cambia insieme alle persone che ci sono. Per questo un gruppo può cambiare tutte le cerimonie del calendario e continuare a decidere esattamente come prima.

Impedimento

Un impedimento blocca un lavoro e chi lo sta facendo non può toglierlo da solo: un accesso che non arriva, una scelta che spetta a un'altra area. La difficoltà tecnica non lo è, quella è il lavoro. La distinzione mi serve perché un impedimento non si scioglie con l'impegno di chi lo subisce: deve passare di mano, con un nome e una data. Senza quelle due informazioni resta un tema di cui si parla.

Information radiator (radiatore informativo)

È un cartellone, una lavagna o uno schermo che mostra come sta andando il lavoro, messo dove le persone passano, in modo che si legga di sfuggita e senza chiederlo a nessuno. Serve prima di tutto a chi quel lavoro lo sta facendo: se ne accorge in tempo e può correggere da sé. Se per sapere a che punto siamo devo andare a chiederlo, non è un information radiator.

Lead indicator e lag indicator

I lag sono il fatturato, i difetti di fine mese, e la bilancia se sono a dieta: dicono come è andata quando ormai è andata. Un lead invece lo posso ancora cambiare, e il lag ne dipende: quanto tempo una storia aspetta una risposta, quante volte a settimana mi alleno. Con soli lag sul cruscotto mi resta una mossa sola, entrare a numero già rosso; qualche lead accanto mi dice se c'è ancora margine per parlarne.

Milestone

Una milestone mi interessa quando chiude un tratto di lavoro e mi costringe a fermarmi: guardare cosa è cambiato, capire se il sistema regge anche senza la persona che l'ha spinto. Non è una data elegante sulla roadmap. Se serve solo a far scendere task e scadenze, mi sta tirando nel dettaglio proprio quando dovrei tornare alla domanda più grande.

Obiettivo-attività

Un obiettivo formulato come cosa da fare, «consegnare il nuovo sito entro giugno», anziché come cambiamento da ottenere. Si riconosce da una proprietà sola: ha stati di avanzamento e nessuna condizione che a fine periodo lo dichiari sbagliato. Lo uso più come domanda che come etichetta: davanti a un elenco chiedo che cosa potrebbe risultare falso, e conto le righe senza risposta.

Owner

Owner è chi può dire cosa si decide, da cosa dipende quella decisione e cosa succede se non viene fatta. Non è il nome che scrivo accanto a un task. Quando manca, qualcuno compensa in silenzio e da fuori sembra un problema di organizzazione: è responsabilità che non ha ancora una casa.

Refinement

Non è la manutenzione del backlog. Serve a una cosa sola: che una persona possa prendere in mano un lavoro senza che qualcuno prima glielo traduca. Se dopo il refinement il lavoro dipende ancora da chi conosce il contesto, non ho raffinato niente, ho solo riscritto meglio.

Scrum Master

Lo Scrum Master è il ruolo che in Scrum risponde di come lavora il gruppo: dagli accordi che il team si è dato agli impedimenti che gli restano addosso. Non ha nessuno alle proprie dipendenze, e la difficoltà sta lì, perché quello che ottiene lo ottiene chiedendolo. Per la stessa ragione è un ruolo difficile da valutare: il suo risultato porta sempre il nome di qualcun altro.

Slicing (spezzare una storia)

Spezzo una storia quando è così grande o confusa che nessuno riesce a prenderla in mano senza farsela tradurre da chi conosce tutto il contesto. Non è fare tanti pezzetti per il gusto di farli. Una fetta è buona quando fa vedere presto qualcosa e lascia a qualcuno il modo di agire. Se moltiplica i ticket ma la decisione resta altrove, non ho ridotto il lavoro, ho solo distribuito la confusione.

Working agreement

È il patto che un gruppo si dà sui propri comportamenti: quanto si aspetta una risposta prima di sollecitare, chi si avvisa quando si tocca qualcosa di condiviso, cosa succede se l'accordo salta. Nasce perché ognuno arriva con aspettative diverse e le crede ovvie. Un accordo scritto in valori, rispetto o fiducia, su un caso vero non dà niente da verificare; quello che regge dichiara comportamenti visibili, e le conseguenze.