Abbiamo preso un movimento e ne abbiamo fatto un manuale

C'è una parola che mi torna in mente ogni volta che provo a spiegare che cosa sia davvero agile: movimento. Mi viene prima ancora di «metodo», prima di «framework», prima di tutte le parole che di solito ci mettiamo intorno. Agile mi fa pensare a qualcosa che si muove, che non sta fermo, che cambia posizione mentre lo guardi. Per un po' l'ho tenuta come un'immagine mia, di quelle che uso per capire le cose.

Poi mi sono fermato sulla parola, e ho visto che non era soltanto un'immagine. Agile è nato letteralmente come un movimento. Nel 2001 un gruppo di persone si è trovato e ha scritto un manifesto. Quattro valori e dodici principi, messi nero su bianco. Non un prodotto. Non una certificazione. Non uno strumento da comprare. Un manifesto: la stessa parola che usiamo per i movimenti veri. Quelli che nascono perché un po' di gente sente che il modo in cui si stanno facendo le cose non va più bene.

Mettiamola così. Agile non è una cosa che qualcuno ha inventato e venduto. È una cosa che qualcuno ha dichiarato. E fra inventare e dichiarare, per me, c'è tutta la differenza del mondo. So bene che i metodi c'erano già: Scrum e l'Extreme Programming venivano prima del 2001. Il Manifesto però è il momento in cui quella roba è stata dichiarata come una direzione comune, e non soltanto praticata da qualcuno.

Ed è qui la cosa che mi piace di più: i due sensi non sono separati. Agile mi fa pensare al movimento, e insieme agile è un movimento. Il senso figurato, quello del muoversi, e quello letterale, il gruppo di persone con un manifesto, finiscono per dire la stessa cosa. Per questo la parola mi convince. Non la sto usando come metafora. La sto usando come descrizione.

Un manifesto si può tradire. Un prodotto comprato si può soltanto usare male.

Non me lo sto inventando

Quando dico che abbiamo trasformato un movimento in un metodo non sto sfogando un'insofferenza personale. È una cosa che, dentro il mondo agile, hanno detto persone ben più titolate di me. E l'hanno detta partendo proprio dal Manifesto.

Il Manifesto del 2001 mette al primo posto una frase semplice: gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti. Non «al posto di», ma «più che». La direzione è già tutta lì. Gli strumenti servono, ma vengono dopo le persone. Buona parte di quello che oggi chiamiamo Agile ha girato quella frase al contrario, e ha messo davanti processi, strumenti e cerimonie.

Alcuni di quelli che il Manifesto lo hanno firmato se ne sono accorti presto. Dave Thomas, uno degli autori, qualche anno fa ha scritto un pezzo dal titolo volutamente brusco: «Agile Is Dead». Il suo punto non era che l'idea fosse sbagliata. Era che la parola «Agile», con la maiuscola, era diventata un'industria di certificazioni e di strumenti da vendere. E che per strada aveva perso l'agilità come modo di lavorare. Preferiva tornare al verbo e all'aggettivo: non «fare Agile», ma «essere agili».

Martin Fowler, un altro firmatario, ha usato un'espressione che mi è rimasta impressa: agile industrial complex. Descrive l'agile calato dall'alto, imposto ai gruppi come procedura invece che scelto da loro come modo di stare insieme. Che è, guarda caso, l'esatto contrario di quel primo valore. Quando dico movimento, insomma, mi ritrovo dalla stessa parte di queste voci. Non ho la pretesa di aver scoperto niente. Ho un modo mio di raccontarlo, che parte da una parola invece che da una diagnosi tecnica.

Movimento e metodo non sono la stessa cosa

Quando penso ai movimenti, penso a qualcosa che si tiene insieme grazie a un'idea condivisa. Non grazie a un regolamento. Le persone di un movimento non fanno le stesse cose perché qualcuno gliel'ha imposto. Le fanno perché credono nella stessa direzione. Puoi anche non conoscere i dettagli, ma sai da che parte stai andando.

Un metodo è un'altra cosa. Un metodo ti dice i passi. Fai questo, poi quello, alla fine ottieni il risultato. È utilissimo, per carità, e non ho niente contro i metodi. Ma un metodo, da solo, non ti dice il perché. Puoi eseguirlo alla perfezione e non aver capito niente di dove volevi arrivare.

Il guaio, mi sembra, è che negli anni abbiamo preso un movimento e l'abbiamo trattato come un metodo. Abbiamo tenuto i passi e abbiamo perso la direzione. Ci siamo riempiti di eventi, ruoli, cerimonie. E a un certo punto ci siamo dimenticati che tutto quello era nato per servire un'idea, non per prenderne il posto.

La differenza fra ballare ed eseguire i passi

C'è un'immagine che mi aiuta. Pensa alla differenza fra uno che balla e uno che esegue i passi di un ballo. Da fuori, per un istante, possono sembrare uguali. Stessi movimenti, stesso ritmo. Ma uno sta dentro la musica, e l'altro sta contando nella testa «uno, due, tre». Uno si muove. L'altro esegue.

Tantissimi gruppi agili, oggi, stanno eseguendo i passi. Hanno il daily. Hanno la retrospettiva. Hanno la bacheca piena di foglietti colorati. Contano «uno, due, tre» benissimo. Ma non stanno ballando. Non c'è più il movimento, c'è la coreografia. E la coreografia, quando la musica finisce, resta lì immobile, con le persone ferme nella posa giusta ad aspettare la prossima battuta.

È questo che mi interessa davvero. Non se un gruppo fa Scrum «bene», ma se si sta ancora muovendo. Se le cose cambiano davvero da uno sprint all'altro, oppure se cambia soltanto il numero sopra il grafico. Un rito rispettato alla lettera può darti l'illusione del movimento mentre sei fermo. Ed è un'illusione comoda, perché ti fa sentire a posto.

Da fuori, chi balla e chi conta i passi si somigliano per qualche secondo. Poi la musica cambia.

Governare il movimento, non incorniciarlo

Attenzione, non sto dicendo che serva meno struttura. Un movimento senza direzione si disperde. Diventa entusiasmo che non porta da nessuna parte, e ho visto anche quello: non è più sano del rito. La domanda non è «regole sì o regole no». È un'altra. Le regole che ci diamo servono a tenere vivo il movimento, oppure servono a sostituirlo?

Per me governare un sistema agile vuol dire proprio questo. Non mettere il movimento in una cornice, dove sta bello ordinato e non si muove più. Tenerlo in strada. Proteggere la direzione, rendere visibile dove stiamo andando, lasciare che le persone si muovano davvero invece di eseguire. La governance che mi piace è quella che serve il movimento e lo accompagna. Quella meno utile è quella che lo blocca, lo mette in ordine, e continua a chiamarlo movimento anche quando ormai sta fermo.

E allora forse il primo passo è ricordarsi da dove veniamo. Agile è partito come la scelta di alcune persone che hanno voluto provare a lavorare in un altro modo. E l'hanno messa per iscritto. Non come un catalogo di riti da rispettare. Se vogliamo che continui a significare qualcosa, credo valga la pena tornare a trattarlo per quello che è. Un movimento. Qualcosa che resta vivo finché si muove.

Riferimenti

• Manifesto per lo Sviluppo Agile di Software (2001)
• Dave Thomas, «Agile Is Dead (Long Live Agility)» (2014)
• Martin Fowler, «The State of Agile Software in 2018» (l'espressione «agile industrial complex»)