Nessuno chiude un gruppo di lavoro: smette e basta

In un'azienda ci sono formati fissi: gruppi di lavoro che si riuniscono a cadenza regolare. Di quasi tutti si riesce a risalire al giorno in cui sono cominciati. C'è un annuncio, di solito una mail. C'è un incarico scritto da qualcuno che aveva l'autorità di scriverlo. C'è un posto fisso in calendario, e una persona che convoca. Della loro fine, invece, non resta quasi mai niente di simile.

Un formato smette di riunirsi. Poi smette di essere nominato. E prima o poi chiedere se esista ancora diventa una domanda scomoda, perché nessuno sa dire da quando la risposta è no. L'inizio lo trattiamo come un progetto, con tutta la carta che gli serve. La fine la trattiamo come una cosa che capita, e che consiste nel non fare più qualcosa. È una differenza che vale la pena guardare da vicino. Perché quello che quel formato teneva insieme continua a esistere anche quando nessuno si riunisce più.

Togliere qualcosa passa per una non decisione

Aggiungere qualcosa a un'azienda si vede. L'oggetto nuovo ha un nome, occupa uno spazio, e per esistere ha dovuto chiedere il permesso a qualcuno. Togliere, invece, libera spazio e non sembra chiedere niente in cambio. È anche per questo che quasi nessuno lo mette per iscritto.

Il modo più frequente in cui una di queste cose finisce, per quello che ho visto, è una correzione. Chi guida il formato si accorge che sta assorbendo responsabilità che dovrebbero stare altrove. Lo dice. E aggiunge che, a quel punto, il gruppo formale potrebbe anche non servire più. È un'osservazione giusta, e chi la legge la prende per quello che sembra: una conclusione.

In quello che viene dopo, però, non compare nessuna delle cose che avrebbero reso quella conclusione una decisione vera. Una chiusura detta chiaramente, con una data. Una persona che risponde della chiusura. L'elenco dei lavori che passano di mano, e a chi passano. Un momento fissato per verificare che ci siano arrivati davvero.

Il confine resta dov'era

Un formato fisso occupa un'ora in calendario, e quell'ora è la sua parte visibile. Quello che tiene insieme, però, è un perimetro, cioè un confine. Da una parte l'elenco delle domande che avevano un posto dove essere portate. Dall'altra le responsabilità che quel confronto non poteva prendersi.

Quando il formato si ferma, quel confine non si sposta da solo. Le domande continuano ad arrivare come prima. E si fermano dove trovano qualcuno disposto a prenderle. La differenza con un passaggio di consegne è tutta qui: un passaggio di consegne l'ha scritto qualcuno.

Il lavoro che quel formato faceva, del resto, consisteva soprattutto in tre cose. Leggere un problema. Decidere dove andasse trattato. E reggere il passaggio finché non ci arrivava. La riunione ne era la parte più piccola. Quando l'ora in calendario sparisce, quel lavoro non sparisce con lei. Cambia soltanto posto, e per strada perde l'incarico che aveva.

Lo smontaggio ha già il suo elenco

Il documento che ha aperto quel formato gli aveva assegnato cose precise. E quelle cose sono ancora scritte da qualche parte. Un mandato, cioè un incarico. Un elenco di temi. Un posto fisso in calendario. Una persona che convocava, e qualcuno più in alto che rispondeva di quello che il gruppo faceva e non faceva. Ognuna di quelle voci, per essere sciolta, ha bisogno di una riga che dica dove passa. I temi a chi. L'accountability a chi. E da quando.

Se un formato ha avuto un atto d'inizio, quell'atto dice già che cosa va restituito, e a chi.

Detto così sembra burocrazia, e in parte lo è. Con un'attenuante. Questa burocrazia è già stata fatta una volta, all'inizio, quando a nessuno pareva eccessiva. Rifarla al contrario porta via meno tempo di quanto ne consumi un confine lasciato aperto per mesi.

Nemmeno la letteratura, su questo lato, ci aiuta molto. Le otto tappe con cui John P. Kotter ordina una trasformazione, in Guidare il cambiamento, coprono per intero il lato dell'inizio. Si parte dall'urgenza e si arriva al radicamento nella cultura, che serve a rendere la cosa nuova difficile da disfare. Togliere compare, ma come mezzo: si rimuovono gli ostacoli che intralciano la visione nuova. Non c'è una tappa in cui l'oggetto del lavoro sia la fine di qualcosa. Il libro parla d'altro, e non glielo si può rimproverare. Resta però una spia utile. Anche gli strumenti con cui pensiamo il cambiamento sono costruiti quasi tutti sul lato dell'aggiunta.

L'incarico è ancora in vigore

Per sapere a che punto sia una di queste cose non serve convocare nessuno. Si recupera il documento che l'ha aperta: la mail, oppure l'invito che tornava ogni settimana. E lo si rilegge come se valesse ancora. Se niente di quello che c'è scritto è stato contraddetto altrove, quel formato è ancora in piedi sulla carta. Quello che è successo davvero è che ha smesso di riunirsi.

Fra le due condizioni c'è una differenza pratica. Un formato in piedi che non si riunisce tiene occupato un confine e non lo governa. Le domande che gli appartengono restano sue sulla carta e di nessuno nei fatti. E chiunque provi a trattarle altrove lo fa senza averne il titolo. Un formato chiuso, invece, quel confine l'ha lasciato a qualcuno che se lo può prendere.

Chi apre un formato lascia dietro di sé abbastanza carta da poterlo disfare. Ed è il punto a nostro favore, in tutta questa storia. L'elenco delle cose da sciogliere è già stato scritto il giorno in cui la cosa è nata. E da allora sta fermo dove qualcuno l'ha messo. Quello che di solito manca è la riga finale. Quella che dice chi potrà dichiarare chiusa questa cosa, e da che cosa ci accorgeremo che lo è. Sono due righe, il giorno in cui si comincia. Scritte allora, valgono per tutta la vita del formato. Scritte dopo, non si scrivono quasi mai.

Le due righe che chiudono un formato costano niente il primo giorno. Più tardi non le scrive più nessuno.

Riferimenti

• John P. Kotter, Guidare il cambiamento