Lo stress arriva prima dell'organigramma

L'organigramma nuovo è quasi sempre l'ultimo documento a comparire. Prima ci sono un annuncio, qualche riunione e una lista di nomi che gira in bozza. In mezzo c'è un numero imprecisato di settimane in cui ogni domanda sul lavoro ha due risposte plausibili e nessuna ufficiale, e il lavoro nel frattempo non si mette in pausa: le richieste arrivano con lo stesso ritmo di prima e le scadenze restano dove erano.

Fra l'annuncio e la struttura c'è un periodo di lavoro

William Bridges, in Managing Transitions, chiama zona neutra il tratto che si apre quando l'assetto vecchio non vale più e quello nuovo non funziona ancora. È soprattutto un tratto di tempo: comincia prima di quanto sembri, dura, e finisce quando le persone hanno ricostruito da sole come si lavora. La durata dipende da quanto ci mettono, e quel tempo raramente compare nei piani della riorganizzazione, che si fermano al giorno dell'annuncio.

Per tutta quella durata l'organizzazione continua a consegnare, e lo fa appoggiandosi a un assetto che sull'organigramma non compare, per l'ottima ragione che quell'organigramma non è ancora scritto. L'assetto provvisorio non lo decide nessuno. Si forma richiesta dopo richiesta, e prende la forma dei rapporti che c'erano già: si chiede a chi l'anno scorso lavorava su quella cosa, si scrive a chi risponde in fretta. Funziona, e funziona abbastanza bene da spiegare perché una riorganizzazione quasi mai si vede nei numeri del trimestre in cui accade.

Il carico si sposta sulle giunzioni

Un assetto che nessuno ha scritto si regge su poche persone, e sono sempre le stesse: quelle il cui lavoro è fatto di collegamenti. A volte coincide con un ruolo dichiarato, un capo progetto o un referente di area. A volte non ha nessun titolo e si tratta semplicemente della persona che sa a chi si chiede una cosa.

Quando una responsabilità si sposta, queste persone lo sanno per prime, e per una ragione strutturale: il loro lavoro sta esattamente sul punto in cui si è spostata. Un confine che cambia si presenta nella loro giornata come un passaggio che prima non serviva, o come un'approvazione che nessuno riesce più a dare nei tempi di sempre.

Il lavoro che serve a compensare quello scarto non ha un committente e non entra in nessuna stima. Si accumula nelle giornate di chi lo fa, e da lì non esce, se non nella forma in cui esce di solito: quella persona è stanca, e lo dice tardi.

Chi tiene insieme due parti di un'organizzazione se ne accorge prima di chiunque abbia il compito di disegnarne i confini.

Quello che la fatica dice sull'architettura

In quella fase la stanchezza di chi sta sulle giunzioni è la prima informazione disponibile, per una ragione poco lusinghiera: è anche l'unica. Qualsiasi altra misura ha bisogno di un processo che la generi, e il processo nuovo non esiste ancora. I numeri diranno qualcosa fra un trimestre, quando il disegno sarà stato pubblicato da un pezzo e correggerlo sarà tutta un'altra faccenda.

La domanda utile, allora, ha per oggetto una giunzione: quale punto quella persona sta reggendo al posto di una struttura. La risposta è quasi sempre localizzabile con precisione. Una decisione che ha perso il suo owner e che ora prende la strada più corta. Un'approvazione la cui accountability è passata a un'altra area, mentre il documento che la assegnava è rimasto quello vecchio. Un'informazione che prima arrivava per posizione, e adesso arriva perché qualcuno si ricorda ogni volta di girarla.

Le risposte che vengono prima, di solito, sono altre due: cercare qualcuno che regga meglio, oppure aspettare che la struttura nuova sistemi le cose da sé. Nessuna delle due tocca il punto in cui il carico si è spostato, e tutte e due consumano la parte di tempo in cui quel punto si sposta ancora parlandone.

La finestra si chiude quando l'organigramma esce

Finché il disegno è una bozza, correggerlo è un lavoro ordinario: si cambia a chi riporta un gruppo, si assegna un'approvazione a chi la può dare davvero. Nessuno perde la faccia, perché non è ancora stato annunciato niente. Dal giorno in cui l'organigramma viene pubblicato, la stessa correzione diventa un altro genere di atto: chiede un motivo scritto e qualcuno disposto a essere corretto davanti agli altri.

Non tutta la fatica di una riorganizzazione dipende dall'architettura. Una parte è il costo normale del cambiare, la pagano tutti e passa, e trattare ogni lamentela come un errore di disegno è un buon modo per non finire mai una riorganizzazione. Lo sforzo però si può guardare per destinazione: quando serve a portare avanti il lavoro, è il costo del cambiamento; quando serve a tenere insieme un punto di contatto, è un confine che si è spostato e che il disegno non ha ancora raggiunto.

Le settimane in cui una riorganizzazione si corregge a basso prezzo sono le stesse in cui qualcuno la sta reggendo con le proprie giornate. Chiedere a quella persona quale confine sta tenendo, mentre lo sta ancora tenendo, è quello che permette di spostarlo finché spostarlo è una riga di bozza. Dopo restano un organigramma pubblicato e una persona che ha smesso di dirlo.

Riferimenti

• William Bridges, Managing Transitions