Mentre l'organigramma cambia, l'azienda sta in piedi grazie a poche persone

L'organigramma nuovo è quasi sempre l'ultimo documento a comparire. Prima ci sono un annuncio, qualche riunione e una lista di nomi che gira in bozza. In mezzo passano settimane. In quelle settimane ogni domanda sul lavoro ha due risposte possibili e nessuna ufficiale. E il lavoro, intanto, non va in pausa. Le richieste arrivano con lo stesso ritmo di prima, e le scadenze restano dove erano.

Fra l'annuncio e la struttura c'è un periodo di lavoro

William Bridges, in Managing Transitions, lo chiama zona neutra. È il tratto che si apre quando la forma vecchia non vale più e quella nuova non funziona ancora. È soprattutto un tratto di tempo. Comincia prima di quanto sembri. Dura. E finisce quando le persone hanno ricostruito da sole come si lavora. La durata dipende da quanto ci mettono. Quel tempo raramente compare nei piani della riorganizzazione, che si fermano al giorno dell'annuncio.

Per tutto quel tempo l'azienda continua a consegnare. E lo fa appoggiandosi a una struttura che sull'organigramma non c'è, per l'ottima ragione che quell'organigramma non è ancora scritto. La struttura provvisoria non la decide nessuno. Si forma richiesta dopo richiesta. E prende la forma dei rapporti che c'erano già. Si chiede a chi l'anno scorso lavorava su quella cosa. Si scrive a chi risponde in fretta. Funziona, e funziona abbastanza bene da spiegare una cosa. Perché una riorganizzazione quasi mai si vede nei numeri del trimestre in cui avviene.

Il carico si sposta sui punti di contatto

Una struttura che nessuno ha scritto si regge su poche persone. E sono sempre le stesse: quelle il cui lavoro è fatto di collegamenti. A volte hanno un ruolo con un nome, un capo progetto o un referente di area. A volte non hanno nessun titolo. È semplicemente la persona che sa a chi si chiede una cosa.

Quando una responsabilità si sposta, queste persone lo sanno per prime. Non per intuito. Il loro lavoro sta esattamente sul punto in cui si è spostata. Un confine che cambia si presenta nella loro giornata in forme molto concrete. Un passaggio che prima non serviva. Un'approvazione che nessuno riesce più a dare nei tempi di sempre. Un collega che risponde «guarda, adesso non è più roba mia».

Il lavoro che serve a colmare quella distanza non ha un mittente. E non entra in nessuna stima. Si accumula nelle giornate di chi lo fa. E da lì non esce, se non nella forma in cui esce di solito. Quella persona è stanca, e lo dice tardi.

Chi tiene insieme due parti di un'organizzazione se ne accorge prima di chiunque abbia il compito di disegnarne i confini.

Quello che la fatica dice sul disegno

In quella fase la stanchezza di chi sta sui punti di contatto è la prima informazione disponibile. Anche per un motivo poco nobile: è l'unica. Qualsiasi altra misura ha bisogno di un processo che la produca. E il processo nuovo non esiste ancora. I numeri diranno qualcosa fra un trimestre. Cioè quando il disegno sarà pubblicato da un pezzo, e correggerlo sarà tutta un'altra faccenda.

La domanda utile, allora, riguarda un punto di contatto preciso. Quale responsabilità sta reggendo quella persona al posto di una struttura? La risposta si trova quasi sempre, ed è precisa. Una decisione che ha perso il suo owner e adesso prende la strada più corta. Un'approvazione che è passata a un'altra area. L'accountability si è spostata, e il documento che la assegnava è rimasto quello vecchio. Un'informazione che prima arrivava per posizione, e che adesso arriva perché qualcuno si ricorda ogni volta di girarla.

Le risposte che vengono prima, di solito, sono altre due. Cercare qualcuno che regga meglio. Oppure aspettare che la struttura nuova sistemi le cose da sé. Nessuna delle due tocca il punto in cui il carico si è spostato. E tutte e due consumano proprio il tempo in cui quel punto si sposterebbe ancora parlandone.

La finestra si chiude quando l'organigramma esce

Finché il disegno è una bozza, correggerlo è un lavoro qualunque. Si cambia a chi riporta un gruppo. Si assegna un'approvazione a chi la può dare davvero. Nessuno perde la faccia, perché non è ancora stato annunciato niente. Dal giorno in cui l'organigramma viene pubblicato, la stessa correzione diventa un'altra cosa. Chiede un motivo scritto. E qualcuno disposto a farsi correggere davanti agli altri.

Non tutta la fatica di una riorganizzazione dipende dal disegno, sia chiaro. Una parte è il costo normale del cambiare. La pagano tutti e passa. E trattare ogni lamentela come un errore di disegno è un ottimo modo per non finire mai una riorganizzazione. La fatica però si può guardare per destinazione. Quando serve a portare avanti il lavoro, è il costo del cambiamento. Quando serve a tenere insieme un punto di contatto, è un confine che si è spostato e che il disegno non ha ancora raggiunto.

Le settimane in cui una riorganizzazione si corregge a basso prezzo sono le stesse in cui qualcuno la sta reggendo con le proprie giornate. Chiedere a quella persona quale confine sta tenendo, mentre lo sta ancora tenendo, serve a spostarlo finché è una riga di bozza. Dopo restano un organigramma pubblicato e una persona che ha smesso di dirlo.

Una riorganizzazione si aggiusta quasi gratis proprio nelle settimane in cui nessuno ha ancora voglia di parlarne.

Riferimenti

• William Bridges, Managing Transitions