Lo stesso metodo per cinque gruppi diversi

Capita di entrare in un'azienda che ha appena finito di riorganizzarsi. E di trovare cinque o sei gruppi con lo stesso identico impianto. Un product owner, uno scrum master, un backlog. Sprint di due settimane, e le stesse cerimonie negli stessi giorni. Sulla carta sembra ordine, e da lontano in effetti lo è. Poi guardi come lavorano davvero. Due di quei gruppi ci stanno dentro benissimo. Uno ci sta scomodo. Gli altri hanno smesso da mesi di usare metà di quelle cose, e però le tengono in calendario, perché sono state decise.

La lettura comoda, a quel punto, è che manchi disciplina. Per me il problema sta un passo prima. Sta nel momento in cui si è deciso che tutti dovessero avere la stessa forma.

Una forma non è un contenitore neutro

Scrum, per come è disegnato, dà per scontate alcune cose molto specifiche. Che esista un risultato che si può guardare a intervalli regolari. Che qualcuno, fuori dal gruppo, su quel risultato abbia qualcosa da dire. Che il gruppo possa cambiare rotta quando quello sguardo porta a galla qualcosa di scomodo. E che ci sia una persona che può davvero decidere che cosa viene prima e che cosa aspetta.

Dove queste condizioni ci sono, le cerimonie hanno una funzione ovvia. Nessuno deve ricordare a nessuno perché si fanno. Dove non ci sono, restano gesti. E i gesti, ripetuti abbastanza a lungo senza che producano una decisione, insegnano al gruppo una cosa precisa. Che quel momento non serve. È un apprendimento difficile da smontare, dopo.

I ruoli senza materia si riconoscono presto

Il segnale che leggo prima di tutti gli altri non è la noia in riunione, che può avere mille cause. Riguarda i ruoli. Quando un ruolo esiste sull'organigramma e non ha un contenuto vero, si vede quasi subito. Un product owner che non può decidere niente non è un product owner. Le priorità gli arrivano già decise da un altro piano. Ha un titolo che lo espone a domande a cui non ha l'autorità di rispondere. E a lungo andare impara a difendersi. Risponde in modo vago, oppure rimanda, oppure gira la domanda a chi decide sul serio, che però non è in quella stanza.

Uno scrum master messo in un gruppo che lavora su richieste di manutenzione sta nella stessa posizione. Il flusso è noto, gli intoppi veri sono sempre gli stessi tre. Facilita conversazioni che non hanno niente da sciogliere. E una review senza nessuno a cui mostrare qualcosa diventa il momento in cui il gruppo racconta a se stesso quello che già sa.

Non è colpa delle persone, e nemmeno del metodo. Quando un ruolo non ha materia, chi lo occupa la va a cercare altrove. Si mette a controllare. Oppure fa da tramite fra due parti che potrebbero parlarsi da sole. Nasce così una parte notevole del lavoro inutile che poi chiamiamo burocrazia interna.

Un gruppo può eseguire un framework in modo impeccabile e stare lavorando, con grande diligenza, sulle cose sbagliate.

Cosa distingue un gruppo dall'altro

Quando mi chiedono se un gruppo sia «pronto» per una certa forma, la maturità è la variabile meno interessante. Ce ne sono altre che pesano di più. E quasi nessuno le mette sul tavolo al momento di decidere. La prima è quanta incertezza c'è nel lavoro. Se un gruppo sa già che cosa deve fare, il problema è farlo bene e in fretta. Guardarlo ogni due settimane costa più di quanto renda. Si sta misurando l'esecuzione di una cosa su cui non c'è niente da scoprire.

La seconda è quanto i pezzi dipendono l'uno dall'altro. Un gruppo di specialisti porta avanti cose separate e si incrocia tre volte al mese. Non ha bisogno di vedersi ogni mattina. Gli basta sapere dove sono, quelle tre volte. Il resto del tempo la riunione quotidiana è una tassa, pagata in nome di un'idea di squadra che lì non serve a niente.

Poi c'è il tempo del riscontro, che secondo me è la variabile più trascurata. Se quello che il gruppo produce riceve una risposta dal mondo dopo tre mesi, uno sprint di due settimane non misura l'effetto di niente. Misura l'attività interna. Che è un'altra cosa, e che tende a diventare il criterio proprio perché è l'unico disponibile.

Su questo mi ha spostato una lettura: Accelerate, di Forsgren, Humble e Kim. Le misure che quel libro prende sul serio guardano tutte allo stesso punto. Quanto tempo passa fra una cosa fatta e il momento in cui qualcuno la usa davvero. E quanto ne serve a rimetterla in piedi quando si rompe. Presuppongono un giro che si chiude in fretta. Un gruppo che quel giro ce l'ha lungo per costruzione può usarle lo stesso. Deve solo sapere che gli stanno raccontando com'è organizzato dentro, non che effetto sta facendo fuori.

La domanda che metto al posto del modello

Invece di chiedermi se un gruppo sia adatto a Scrum, mi chiedo un'altra cosa. Qual è il minimo che serve a quel gruppo perché il lavoro che fa davvero diventi leggibile e correggibile? Qualche volta la risposta coincide con Scrum quasi per intero, e allora tanto vale usare un linguaggio che le persone conoscono già. Altre volte è molto meno. Un posto solo da cui arrivano le richieste, invece di tre canali e un corridoio. Un momento fisso in cui si decide che cosa non si fa. Una persona che può sciogliere un blocco senza chiedere il permesso a due livelli.

La forma non protegge da questo. Anzi, quando è molto curata dà l'impressione rassicurante che la domanda se la sia già posta qualcun altro, prima, da un'altra parte.

Il rischio dell'argomento opposto

Non sto dicendo che ogni gruppo debba inventarsi il proprio metodo. Ho visto anche quel film. Un'azienda in cui ognuno si organizza come preferisce paga un prezzo altissimo in traduzione. Chi la attraversa deve imparare cinque modi diversi di chiedere una cosa. E ogni passaggio fra un gruppo e l'altro diventa una piccola trattativa. L'uniformità serve, eccome.

Il punto è che è una scelta, e ha un costo. Chi la fa dovrebbe poter dire quale problema risolve. «Così siamo tutti allineati» non è una risposta a quella domanda: è la sua versione educata. Quando istituiamo un gruppo e gli diamo una forma, stiamo rispondendo a una domanda che spesso non abbiamo nemmeno formulato. Di che tipo di lavoro è fatto questo gruppo, e che cosa gli serve per governarlo? Se la risposta che ci viene è «lo stesso di tutti gli altri», forse quella domanda non ce la siamo posta.

Dare a cinque gruppi la stessa forma è una decisione. Quasi sempre viene presa come se fosse un dettaglio di ordine.

Riferimenti

• Nicole Forsgren, Jez Humble, Gene Kim, Accelerate (2018)