Un problema si muove solo quando ha un nome e una data

Ci sono impedimenti che nessuno nasconde, e restano fermi lo stesso. La scena cambia poco da un posto all'altro. Un gruppo commerciale ne parla da mesi, e ci sono persino due riunioni fisse alla settimana dedicate a quello. Le persone confermano la presenza, e poi non entrano. Quando qualcuno riporta la cosa in una riunione più ampia, di solito finisce in battuta. Nella call fra le due aree coinvolte resta una fila ordinata di lamentele, ciascuna vera. E alla fine non si decide niente: non chi se ne occupa, non entro quando.

Quello che colpisce, in una scena così, è che a quell'impedimento non manca visibilità. Nel gergo del mestiere un impedimento è un ostacolo che chi lavora non riesce a togliersi da solo. Questo lo conoscono tutti, ed è nominato in tre o quattro posti diversi. Gli manca qualcosa di meno ovvio. Non è mai stato consegnato a una persona che potesse riceverlo e rispondere. Gira. E finché un problema gira, non è una cosa di cui qualcuno risponde. È aria che passa da una stanza all'altra.

Nominare non è consegnare

Una riunione in piedi di dieci minuti serve a rendere visibile, e lo fa bene. Ma rendere visibile e consegnare sono due gesti diversi. Il primo si traveste facilmente da secondo. Dire «c'è questo problema» davanti a otto persone sembra un gesto di responsabilità. Spesso è il suo contrario educato: ho detto la mia parte, adesso la cosa è di tutti. E una cosa di tutti, in pratica, non è di nessuno. Non perché chi la solleva sia in malafede, quasi mai lo è. È che una frase rivolta alla stanza non impegna nessuno in particolare a fare la mossa dopo. La stanza annuisce. Il problema resta dov'era, un po' più raccontato di prima.

Un impedimento diventa una lamentela nel momento esatto in cui viene enunciato senza un destinatario.

Un costo paziente

Questo tipo di impedimento raramente esplode. Non fa saltare una consegna in un giorno preciso, e per questo è difficile da addebitare a qualcuno. Fa una cosa più paziente: consuma. Le due riunioni settimanali diventano il posto dove il problema viene confermato invece che sciolto. E ogni lunedì si riparte da capo. Due spazi di coordinamento che dovrebbero produrre decisioni producono resoconti. Intanto la cosa continua a circolare intatta, e si porta via il tempo delle persone.

È un costo che non compare da nessuna parte, perché nessuno lo firma. Non risulta come un ritardo di un reparto. Risulta, se uno guarda bene, in un pezzo di azienda che parla moltissimo di una cosa. E non la muove mai. È il tipo di spesa che si sostiene volentieri per anni. È divisa fra tutti, e non pesa in modo visibile su nessuno.

Cosa manca, ed è poco

La differenza fra una lamentela e un impedimento governato sta in due informazioni che quasi nessuno scrive. Chi lo riceve. Entro quando risponde. Con quelle due righe, lo stesso identico problema smette di essere un tema. Diventa una cosa che qualcuno deve trattare. C'è una data, oltre la quale perfino il silenzio diventa una notizia. Senza quelle righe resta un argomento di conversazione, per quanto sentito. E colpisce quanto poco costi scriverle, rispetto a quanto costa non scriverle.

L'altra metà del sensore

In un pezzo precedente dicevo che uno scrum master fatto bene è un sensore. Rende leggibile un segnale e lo porta dove qualcuno ha il modo di trattarlo. Qui si vede l'altra metà della stessa cosa. Un sensore che rileva ma non consegna a una persona precisa non rende nessuno più autonomo. Aggiunge rumore al rumore. Il segnale conta quando arriva a qualcuno che può riceverlo, non quando viene emesso. È una differenza che in teoria capiamo tutti, e che in riunione sbagliamo quasi sempre.

Perché prosperano sui confini

C'è un motivo per cui questi impedimenti prosperano proprio fra due aree. Matthew Skelton e Manuel Pais, in Team Topologies, insistono su una cosa semplice e scomoda. Le zone di confine fra due gruppi non restano mai vuote. Se nessuno le prende in carico, si riempiono di lavoro che appartiene a entrambi e a nessuno. Un impedimento che nasce lì eredita la stessa proprietà. Non ha un destinatario perché non ha un owner, cioè qualcuno che ne risponda. E non ha un owner perché il confine da cui viene non appartiene a nessuno dei due.

Chi riceve questo, ed entro quando

Le riunioni in più, di solito, peggiorano le cose. La terza volta che sento nominare lo stesso impedimento senza che si sia mosso, porto al tavolo una domanda. Non «come lo tracciamo meglio», ma «chi lo riceve, ed entro quando risponde». È una domanda sgradevole, perché costringe qualcuno a prenderselo mentre finché girava non era suo. E funziona proprio per quello. Sposta la cosa dal registro delle lamentele a quello delle responsabilità. È quello che in inglese si chiama accountability: un nome accanto al problema, e una data entro cui quel nome risponde.

La prova, alla fine, è tutta lì. Un impedimento nominato tre volte e mai assegnato non è un problema di comunicazione, e infatti parlarne ancora non lo guarisce. È un problema di governance travestito da problema di comunicazione. La mossa che lo scioglie non è dirlo meglio. È darlo a una persona, con una data, e reggere il piccolo disagio di aver tolto a tutti gli altri la comodità di lamentarsene ancora.

Il giorno in cui un problema prende un nome, qualcuno perde il diritto di parlarne senza muoverlo.

Riferimenti

• Matthew Skelton, Manuel Pais, Team Topologies