Un obiettivo-attività può essere una strategia di difesa

Ti tocca scrivere gli obiettivi del tuo pezzo di organizzazione per i prossimi tre mesi. La stessa intenzione la puoi mettere giù in due modi.

Il primo: «completare la migrazione entro settembre».
Il secondo: «dimezzare il tempo che un cliente impiega a chiudere un ordine».

Sai già quale scriverai.
E se lo sai già, non è per pigrizia: è perché hai fatto un calcolo, e il calcolo è giusto.

Quello che l'attività ti garantisce

Il primo obiettivo ha una qualità preziosa: a settembre è vero o falso, e se va storto la ragione sta quasi sempre fuori da te: il fornitore era in ritardo, la persona è stata spostata su un'emergenza. Un obiettivo-attività non ti può smentire. Al massimo slitta.

Il secondo, invece, dice due cose insieme: che quel numero conta, e che quello che farai lo sposterà. Tutte e due possono rivelarsi false, e a fine trimestre si vede.

Quindi la domanda vera non è come si scrive un buon obiettivo, ma cosa succede a chi dichiara un'ipotesi e a fine periodo risulta smentito. Se costa (in credibilità, nella valutazione, la volta dopo che chiedi budget), allora la lista di attività non riguarda il mestiere: è una difesa, ed è costruita bene.

Dove va a finire il conto

Le liste così non mi disturbano in sé. Mi interessa dove finisce il costo, perché non sparisce: si sposta, e in due posti.

Il primo è la conversazione che non avviene. Se l'obiettivo era un'attività, a metà strada nessuno può dire «questa cosa non sta funzionando, cambiamo direzione»: non c'era niente da verificare, solo un piano da eseguire, e l'unica domanda che resta legittima è a che punto siamo. Così le revisioni diventano avanzamenti. Si parla molto, si decide poco, e quelle riunioni sembrano tempo perso.

Beh, lo sono, ma per la ragione sbagliata.

Il secondo posto è più curioso, e ci ho messo un po' a vederlo. Chi guarda dall'alto una lista di attività non distingue un buon trimestre da uno cattivo: sa solo che delle cose sono state fatte. Allora chiede l'unica cosa che quella lista può dargli, più dettaglio: più riepiloghi, più stati intermedi, a una grana sempre più fine. E il dettaglio, visto da sotto, è esattamente il controllo da cui ci si stava difendendo. Così la difesa serve ancora di più, e la lista dopo sarà scritta ancora meglio. Di solito lo si legge come un problema di persone che non sanno formulare obiettivi. È piuttosto un anello, e ogni giro lo stringe.

Nel Principio di Oz, Connors, Smith e Hickman lo chiamano «stare sotto la linea»: il punto in cui l'energia va tutta a spiegare perché una cosa non dipendeva da noi. Non è un difetto di carattere. È dove conviene stare, se stare sopra la linea ti espone e basta.

Un'organizzazione che fa pagare l'ipotesi smentita non riceverà mai un'ipotesi.

Quando la lista è la formulazione onesta

Non tutti gli obiettivi-attività sono una difesa, e leggerli sempre così sarebbe pigro quanto il contrario. Ci sono lavori in cui l'esito non è in discussione e conta solo la data: un adeguamento normativo, una migrazione con una scadenza imposta da fuori. Lì «completare X entro Y» è la formulazione onesta, e travestirla da metrica di risultato fa solo perdere tempo.

Il problema non è la forma in sé. È quando è l'unica forma presente, anche dove ci sarebbe molto da scoprire. Un elenco senza nessuna ipotesi non descrive il lavoro di un'organizzazione: descrive quanto è rischioso, lì dentro, dire in anticipo una cosa che potrebbe non succedere.

Tre cose da togliere, prima di chiedere obiettivi migliori

Non credo che la sicurezza si possa ottenere dichiarandola. Si possono però togliere alcune ragioni concrete per difendersi, e nessuna richiede di rifare la cultura.

La prima: separa la revisione degli obiettivi dalla valutazione delle persone. Tienile in momenti diversi, e dove si può con interlocutori diversi. Finché sono lo stesso incontro, l'obiettivo è anche una dichiarazione su di sé, e verrà scritto di conseguenza.

La seconda costa una riga: accanto a ogni obiettivo, scrivi cosa ti farebbe dire, fra tre mesi, che ti eri sbagliato. Come strumento di misura serve poco. Come precedente serve molto: mette nero su bianco, il primo giorno, che quell'ipotesi può cadere. E una previsione dichiarata fallibile fin dall'inizio è meno pericolosa da esporre.

La terza: dài un momento, a metà percorso, in cui abbandonare un obiettivo è una mossa prevista e non un incidente. Se l'unico modo di lasciar cadere una cosa è farla sparire dalla lista in silenzio, in quella lista nessuno metterà mai un'ipotesi che possa cadere.

E qui si torna a te, e alle due righe dell'inizio. Se scegli la prima non stai sbagliando: stai leggendo la stanza in cui lavori, probabilmente meglio di chi ti chiederà perché i vostri obiettivi non sono mai di risultato. Quella lettura, però, si può cambiare. E non si cambia riscrivendo la lista, ma rendendo meno caro, per te e per chi verrà dopo, dire ad alta voce una cosa che potrebbe non succedere.

Riferimenti

• Roger Connors, Tom Smith, Craig Hickman, Il principio di Oz