Il working agreement non è un galateo aziendale

Rispetto. Trasparenza. Fiducia. Ci aiutiamo a vicenda. Sono le parole che finiscono sui working agreement appesi alle pareti, e hanno una proprietà curiosa: nessuno può dirsi contrario, e nessuno riesce a servirsene quando c'è un problema concreto. Non c'è modo di dire a qualcuno «stai violando il rispetto» senza che suoni come un'accusa personale, e così quelle parole restano lì: vere e inservibili. Il giorno dopo la riunione in cui li avevamo scritti, il lavoro riprendeva esattamente come prima, con le stesse aspettative non dette e gli stessi piccoli attriti. Il documento non aveva cambiato niente, perché non chiedeva niente. Era un galateo: diceva come sarebbe bello comportarsi, e taceva su cosa avremmo fatto davvero.

La stessa stanza, contratti diversi

Il problema che un accordo dovrebbe risolvere nasce prima delle regole. In un gruppo ognuno entra con un contratto implicito in testa: cosa significa «essere pronti», entro quando si risponde a un messaggio, chi va avvisato prima di cambiare una cosa condivisa, quanto silenzio in una call vuol dire disaccordo. Nessuno lo dichiara, perché a ciascuno sembra ovvio. Sono ovvietà diverse, però, e restano invisibili finché non si scontrano. A quel punto un malinteso su un'aspettativa scivola in un giudizio su una persona: non più «non ci eravamo capiti su cosa fosse fatto», ma «lui non è affidabile».

Un working agreement serve esattamente a portare quei contratti impliciti sullo stesso tavolo, mentre sono ancora una questione di lavoro e non di caratteri. Fatto così smette di essere una lista di buoni propositi. Diventa il posto dove un gruppo decide, per una volta ad alta voce, come vuole funzionare.

Un accordo che nessuno potrebbe rifiutare non sta chiedendo niente a nessuno.

Cosa dichiara un accordo che regge

La differenza tra un poster e un accordo si vede in tre cose che il primo non ha mai. Un foglio appeso in mezzo al team vorrebbe essere un information radiator: qualcosa che, passandoci davanti, ti dice come sta andando. Ma se a novembre dice esattamente quello che diceva a gennaio, qualunque cosa sia successa nel frattempo, non sta irradiando niente. Sta arredando.

Dichiara comportamenti osservabili al posto dei valori. «Rispetto» non dice niente di verificabile; «se cambio un file condiviso lo scrivo nel canale prima di farlo» si può vedere se è successo o no. Un valore resta un'opinione, un comportamento no, ed è il modo più affidabile perché l'accordo non si presti a interpretazioni comode.

Dichiara i segnali: come ci accorgiamo che l'accordo si sta incrinando, prima che diventi un caso. Un ticket fermo tre giorni senza una parola, una decisione rimandata due volte, una persona che smette di intervenire in retrospettiva. Nominare i segnali in anticipo è ciò che rende un gruppo capace di correggersi da solo, senza aspettare che qualcuno dall'alto se ne accorga.

E dichiara le conseguenze, la parte che quasi tutti saltano. Non conseguenze punitive: la domanda spoglia «cosa facciamo quando l'accordo non viene rispettato?». Se la risposta onesta è niente, l'accordo era un desiderio. È il punto in cui un accordo smette di essere buona volontà e diventa accountability: qualcuno risponde di una scelta che abbiamo preso insieme. Basta poco: stabilire che «se salta, ne parliamo alla prossima retro, e lo trattiamo come un problema del patto, non della persona» è già una conseguenza, ed è ciò che dà peso a tutto il resto.

Prima che diventi personale

La ragione per cui conviene farlo bene ha a che fare con il momento in cui lo si fa. Un accordo si scrive quando le cose vanno abbastanza bene da poterne parlare con calma. Se aspetti che serva sul serio, lo stai scrivendo nel mezzo di un conflitto, e lì ogni riga sembra rivolta a qualcuno. Dichiarare comportamenti, segnali e conseguenze mentre nessuno è ancora sulla difensiva costruisce la sicurezza psicologica di cui scrive Amy Edmondson: la condizione perché in un gruppo si possa nominare un problema presto, prima che chi lo solleva rischi la faccia. Più avanti, quando arriva la conversazione difficile, ha per oggetto l'accordo che ci eravamo dati, e la si affronta con calma perché era già scritto.

Il momento buono per scrivere un accordo è quello in cui sembra che non serva.

C'è un motivo per cui insisto su questo, e lo devo in parte a Edgar Schein: le cose che contano in un gruppo raramente si sistemano dicendo alle persone come comportarsi. Si sistemano creando le condizioni perché certe aspettative si possano dire ad alta voce prima che facciano danno. Un working agreement, quando funziona, è una di quelle condizioni, non una regola calata dall'alto.

I template pieni di caselle da spuntare sono il galateo travestito da metodo, e per capire se un accordo è vivo uso una prova sola: lo rileggo dopo sei mesi. Mi dice ancora qualcosa su come ci comportiamo, oppure è diventato una cosa che abbiamo scritto una volta e nessuno guarda più? La risposta di solito non dipende da come l'abbiamo formulato. Dipende da quanto eravamo disposti, quel giorno, a scrivere cosa avremmo fatto per davvero invece di come sarebbe stato bello essere.

Riferimenti

• Edgar Schein, L'arte di far domande
• Amy Edmondson, Organizzazioni senza paura