Un accordo di gruppo che funziona dice tre cose

Rispetto. Trasparenza. Fiducia. Ci aiutiamo a vicenda. Sono le parole che finiscono sui working agreement appesi alle pareti, cioè sugli accordi che un gruppo si dà su come lavorare insieme. Hanno una proprietà curiosa. Nessuno può dirsi contrario, e nessuno riesce a servirsene quando c'è un problema concreto. Non c'è modo di dire a una persona «stai violando il rispetto» senza che suoni come un'accusa. Così quelle parole restano lì: vere e inservibili.

Il giorno dopo la riunione in cui li avevamo scritti, il lavoro riprendeva come prima. Stesse aspettative non dette. Stessi piccoli attriti. Il documento non aveva cambiato niente, perché non chiedeva niente a nessuno. Era un galateo. Diceva come sarebbe bello comportarsi, e taceva su quello che avremmo fatto davvero. È una differenza che sul momento non si nota, e che si sente tutta il primo giorno in cui qualcosa va storto.

La stessa stanza, contratti diversi

Il problema che un accordo dovrebbe risolvere nasce prima delle regole. In un gruppo ognuno entra con un contratto implicito in testa. Che cosa vuol dire «essere pronti». Entro quando si risponde a un messaggio. Chi va avvisato prima di cambiare una cosa condivisa. Quanto silenzio, dentro una call, vuol dire disaccordo. Nessuno lo dichiara, perché a ciascuno sembra ovvio. Sono ovvietà diverse, però, e restano invisibili finché non si scontrano.

A quel punto succede la cosa peggiore. Un malinteso su un'aspettativa scivola in un giudizio su una persona. Non più «non ci eravamo capiti su che cosa fosse finito», ma «lui non è affidabile». Un working agreement serve a portare quei contratti impliciti sullo stesso tavolo. Mentre sono ancora una questione di lavoro, e non di caratteri. Fatto così smette di essere una lista di buoni propositi. Diventa il posto dove un gruppo decide, per una volta ad alta voce, come vuole funzionare.

Un accordo che nessuno potrebbe rifiutare non sta chiedendo niente a nessuno.

Cosa dichiara un accordo che regge

La differenza fra un poster e un accordo si vede in tre cose che il primo non ha mai. Il foglio appeso in mezzo al gruppo vorrebbe essere un information radiator: un'informazione esposta che, passandoci davanti, ti dice come sta andando. Ma se a novembre dice esattamente quello che diceva a gennaio, qualunque cosa sia successa nel frattempo, non sta irradiando niente. Sta arredando. Ed è il tipo di arredo che tutti smettono di vedere dopo una settimana.

Un accordo che regge dichiara comportamenti osservabili al posto dei valori. «Rispetto» non dice niente di verificabile. «Se cambio un file condiviso lo scrivo nel canale prima di farlo» si può vedere se è successo o no. Un valore resta un'opinione. Un comportamento no. È il modo più sicuro per evitare le letture comode, il giorno in cui qualcuno ne ha bisogno.

Dichiara i segnali: come ci accorgiamo che l'accordo si sta incrinando, quando è ancora una piccola cosa. Una voce ferma da tre giorni senza una parola. Una decisione rimandata due volte. Una persona che smette di intervenire in retrospettiva, cioè nell'incontro in cui si guarda insieme com'è andata. Nominare i segnali in anticipo è quello che rende un gruppo capace di correggersi da solo, senza aspettare che qualcuno dall'alto se ne accorga.

E dichiara le conseguenze, la parte che quasi tutti saltano. Non conseguenze punitive. È una domanda spoglia: che cosa facciamo quando l'accordo non viene rispettato? Se la risposta onesta è niente, l'accordo era un desiderio. È il punto in cui smette di essere buona volontà e diventa accountability: qualcuno risponde di una scelta presa insieme. Basta poco, davvero. «Se salta, ne parliamo alla prossima retro, e lo trattiamo come un problema del patto, non della persona» è già una conseguenza. Ed è quella che dà peso a tutto il resto.

Prima che diventi personale

La ragione per cui conviene farlo bene ha a che fare con il momento in cui lo si fa. Un accordo si scrive quando le cose vanno abbastanza bene da poterne parlare con calma. Se aspetti che serva sul serio, lo stai scrivendo nel mezzo di un conflitto. E lì ogni riga sembra rivolta a qualcuno in particolare. Nessuno legge più un patto, leggono tutti un'accusa.

Dichiarare comportamenti, segnali e conseguenze mentre nessuno è ancora sulla difensiva costruisce quella che Amy Edmondson chiama sicurezza psicologica. È la condizione perché in un gruppo si possa nominare un problema presto, prima che chi lo solleva ci rimetta la faccia. Più avanti, quando arriva la conversazione difficile, quella conversazione ha per oggetto l'accordo che ci eravamo dati. E si affronta con calma, perché era già scritto.

Il momento buono per scrivere un accordo è quello in cui sembra che non serva.

Insisto su questo per una ragione, e la devo in parte a Edgar Schein. Le cose che contano in un gruppo raramente si sistemano dicendo alle persone come comportarsi. Si sistemano creando le condizioni perché certe aspettative si possano dire ad alta voce prima che facciano danno. Un working agreement, quando funziona, è una di quelle condizioni. Non è una regola calata dall'alto, ed è per questo che regge.

I modelli pieni di caselle da spuntare sono il galateo travestito da metodo. Per capire se un accordo è vivo uso una prova sola: lo rileggo dopo sei mesi. Mi dice ancora qualcosa su come ci comportiamo? Oppure è una cosa che abbiamo scritto una volta e che nessuno guarda più? La risposta, di solito, non dipende da come l'abbiamo formulato. Dipende da quanto eravamo disposti, quel giorno, a scrivere che cosa avremmo fatto per davvero. Invece di come sarebbe stato bello essere.

Riferimenti

• Amy C. Edmondson, Organizzazioni senza paura
• Edgar H. Schein, L'arte di far domande