Aiutare troppo un gruppo lo rende meno capace

C'è un gesto da cui capisco se uno scrum master sta ancora facendo il suo mestiere: che cosa fa di quello che raccoglie. Un segnale arriva sempre. Due gruppi che dipendono l'uno dall'altro senza che nessuno l'avesse detto. Una decisione ferma da settimane che intanto costa a qualcuno. La domanda è che fine fa quel segnale. Se torna leggibile a chi ha l'autorità di trattarlo, il ruolo sta lavorando. Se si ferma lì, il segnale non è sparito. L'ha trattenuto chi l'ha raccolto, perché era la persona più a portata di mano. È solo diventato invisibile a tutti gli altri. E un gruppo che smette di vedere i propri impedimenti smette anche, piano piano, di rispondere di sé.

Cosa fa un sensore

Un sensore non decide. Rende leggibile. Prendi quello di un'automobile: non guida, dice a chi guida che cosa sta succedendo. Il suo lavoro è portare in superficie quello che altrimenti resterebbe implicito. Dove il flusso si inceppa. Quale legame fra due gruppi nessuno aveva nominato. Quale conversazione necessaria continua a non avvenire. Applicato a una persona è già moltissimo, ed è più difficile di quanto sembri. Vedere un impedimento prima che diventi un danno chiede di stare vicino al lavoro senza entrarci dentro. E chiede di dire ad alta voce cose che la stanza preferirebbe lasciare non dette.

Riportare indietro, però, non vuol dire scaricare tutto sul tavolo di qualcun altro. Certi impedimenti il gruppo da solo non li raggiunge. Stanno più in alto, o più in là. È giusto che se li lavori lui in prima persona: fa parte del mestiere. Quello che non deve diventare suo è il posto di chi risponde della scelta. Se il segnale è «questa decisione è ferma», il compito è rendere visibile che è ferma, e ricordare su quale tavolo va mossa. Muoverla al posto di chi la deve prendere è un'altra cosa.

È il rovescio di un'abitudine molto diffusa, e il modo di dirlo lo devo a David Marquet. Invece di far salire l'informazione fino a dove sta l'autorità, si sposta l'autorità dove l'informazione già sta. Detta così sembra una massima da poster. In pratica è una scelta che si fa venti volte al mese, quasi sempre senza accorgersene. L'autonomia di un gruppo cresce esattamente lì: nella quantità di segnali che tornano leggibili senza che qualcuno debba assorbirli per farli sparire.

Quando il supporto diventa dipendenza

Il guaio nasce con le migliori intenzioni. Una decisione che nessuno prende è scomoda da guardare. E chi sta accanto al gruppo è nella posizione più comoda per raccoglierla. Così, un impedimento alla volta, lo scrum master diventa il posto dove finiscono le scelte senza un padrone chiaro. Sembra efficienza. È invece un management parallelo che nessuno ha deciso di creare. E che nessuno può sciogliere, perché ufficialmente non esiste.

Sbloccare al posto di qualcuno è un favore che si paga in autonomia.

Il costo non si vede subito, perché all'inizio le cose si sbloccano davvero. Si vede dopo, in una forma precisa. Il gruppo smette di portare i problemi a chi li deve decidere, e comincia a portarli a chi li fa sparire. La responsabilità cambia mano senza che nessuno l'abbia spostata. E un gruppo che ha imparato a far decidere un altro è meno capace di prima. Anche se sulla bacheca tutto scorre meglio.

Di solito non è colpa della persona

Vale la pena chiedersi da dove venga questa deriva. Quasi mai è colpa di chi ci finisce dentro. Un ruolo assorbe decisioni quando intorno non c'è un posto pulito dove trattarle. Se non è chiaro chi risponde di che cosa, il dubbio scivola verso chi è disposto a farsene carico. Lo scrum master che diventa un capo di fatto sta quasi sempre tappando un buco di governance che avrebbe dovuto riempire qualcun altro. È raro che sia una questione di zelo.

Il confine che provo a tenere

Alla prova dei fatti la differenza è un punto d'arresto: fin dove arriva il ruolo prima di fermarsi. Rendere visibile un impedimento è dentro il mestiere. Deciderlo al posto di chi ne risponde è fuori. Segnalare che una scelta è bloccata rende la stanza più capace. Prenderla per togliere l'imbarazzo la rende meno capace. Anche quando sembra la cosa gentile da fare. Quel confine non sta scritto da nessuna parte, ed è proprio per questo che va tenuto a mente.

Il segnale che mi mette in allarme più di ogni altro è una gratitudine sbagliata. Quando un gruppo è sollevato che qualcuno «se ne occupi lui», di solito il ruolo ha appena passato il confine. Il sollievo è vero. Ma è il sollievo di chi ha smesso di dover rispondere di una scelta. Non di chi è stato messo in condizione di prenderla. Un buon sensore quel po' di disagio lo lascia nella stanza, perché è lì che vive la responsabilità.

Quando un impedimento arriva sulla mia scrivania invece che su quella di chi decide, mi fermo prima di prenderlo in mano. E mi faccio una domanda sola. Sto rendendo questa cosa più leggibile, o sto solo togliendo a qualcuno il fastidio di guardarla? La prima è il mestiere. La seconda, ripetuta abbastanza volte, cambia natura a un ruolo nato per servire. Lo trasforma, senza che nessuno l'abbia scelto, nel comando che diceva di voler evitare.

C'è un sollievo che somiglia moltissimo alla perdita silenziosa di una responsabilità.

Riferimenti

• L. David Marquet, Gira quella nave intorno!
• Donella Meadows, Pensare per sistemi