Lo Scrum Master è un sensore, non un management parallelo

Riportare indietro quello che si raccoglie, invece di tenerselo, è la restituzione, e da lì capisco se uno Scrum Master sta ancora facendo il suo mestiere. Un segnale arriva: una dipendenza che nessuno aveva dichiarato, una decisione ferma da settimane che continua a costare a qualcuno. La domanda è che fine fa quel segnale. Se torna leggibile a chi ha l'autorità di trattarlo, il ruolo sta lavorando. Se si ferma lì, trattenuto da chi l'ha raccolto perché era la persona più a portata di mano, il segnale non è sparito: è solo diventato invisibile a tutti gli altri. E un team che smette di vedere i propri impedimenti smette anche, lentamente, di rispondere di sé.

Cosa fa un sensore

Un sensore non decide. Rende leggibile. Il suo lavoro è portare in superficie ciò che altrimenti resterebbe implicito: dove il flusso si inceppa, quale dipendenza non è stata dichiarata, quando una conversazione necessaria continua a non avvenire. Applicato allo Scrum Master, questo è già molto, ed è più difficile di quanto sembri. Vedere un impedimento prima che diventi un danno richiede di stare vicino al lavoro senza entrarci dentro, e di dire ad alta voce cose che spesso la stanza preferirebbe lasciare non dette.

La restituzione, però, non vuol dire scaricare tutto sul tavolo di qualcun altro. Certi impedimenti, quelli organizzativi che il team da solo non riesce a raggiungere, è giusto che li lavori lui in prima persona: è parte del mestiere. Quello che non deve diventare suo è la decisione di chi ne risponde. Se il segnale è «questa decisione è ferma», il compito è rendere visibile che è ferma e ricordare su quale tavolo va mossa. Muoverla al posto di chi la deve prendere è un'altra cosa. È il rovescio di un'abitudine comune, e devo a David Marquet il modo di dirlo: spostare l'autorità dove sta l'informazione, invece di far salire l'informazione fin dove sta l'autorità. L'autonomia di un team cresce esattamente qui: nella quantità di segnali che tornano leggibili senza che qualcuno debba assorbirli per farli sparire.

Quando il supporto diventa dipendenza

Il problema nasce quando il ruolo comincia a fare il lavoro degli altri, con le migliori intenzioni. Una decisione che nessuno prende è scomoda da guardare, e chi sta accanto al team è nella posizione più comoda per raccoglierla. Così, un impedimento alla volta, lo Scrum Master diventa il posto dove finiscono le scelte che non hanno un proprietario chiaro. Sembra efficienza. In realtà è un management parallelo che nessuno ha deciso di creare.

Sbloccare al posto di qualcuno è un favore che si paga in autonomia.

Il costo non si vede subito, perché all'inizio le cose si sbloccano. Si vede dopo, in una forma precisa: il team smette di portare i problemi a chi li deve decidere e comincia a portarli a chi li fa sparire. La responsabilità migra senza che nessuno l'abbia spostata. E un gruppo che ha imparato a delegare le proprie decisioni a un intermediario è un gruppo meno capace di quello di prima, anche se sulla board tutto scorre meglio.

Vale la pena chiedersi da dove venga questa deriva, perché raramente è colpa della persona. Un ruolo assorbe decisioni quando l'organizzazione intorno non ha un posto pulito dove trattarle: quando non è chiaro chi risponde di che cosa, l'ambiguità scivola verso chi è disposto a farsene carico. Lo Scrum Master che diventa manager ombra sta quasi sempre compensando un vuoto di governance che qualcun altro dovrebbe riempire. Raramente è una questione di zelo.

Il confine che provo a tenere

La distinzione, alla prova dei fatti, è un punto d'arresto: fin dove arriva il ruolo prima di fermarsi. Rendere visibile un impedimento è dentro il mestiere. Deciderlo al posto di chi ne risponde è fuori. Segnalare che una scelta è bloccata aumenta l'autonomia della stanza; prenderla per togliere l'imbarazzo la riduce, anche quando sembra la cosa gentile da fare.

La gratitudine sbagliata è il segnale che mi mette in allarme più di ogni altro. Quando un team è sinceramente sollevato che qualcuno «si occupi lui» delle decisioni difficili, di solito è il momento in cui il ruolo ha appena passato il confine. Il sollievo è reale, ma è il sollievo di chi ha smesso di dover rispondere di una scelta, non di chi è stato messo in condizione di prenderla. Un buon sensore lascia alla stanza un po' di quel disagio, perché è lì che vive la responsabilità.

Quando un impedimento arriva sulla mia scrivania invece che su quella di chi decide, mi fermo prima di prenderlo in mano e mi chiedo una cosa sola: sto rendendo questa cosa più leggibile, o sto solo togliendo a qualcuno il fastidio di guardarla? La prima è il mestiere. La seconda, ripetuta abbastanza volte, è il modo in cui un ruolo di servizio si trasforma, senza che nessuno l'abbia scelto, nel management che diceva di voler evitare.

Riferimenti

• L. David Marquet, Gira quella nave intorno!
• Donella Meadows, Pensare per sistemi