Una lista ordinata può servire a non dirsi le cose

Mi è rimasta addosso una riunione di refinement, la sessione in cui si prepara il lavoro che verrà. Non per quello che ci siamo detti, ma per quello che, con una precisione quasi perfetta, non ci siamo detti. Per un'ora abbiamo spostato voci, dato stime, spezzato storie troppo grandi, aggiunto criteri di accettazione. Alla fine la lista era più ordinata di prima. E la domanda che quasi tutti avevano in testa entrando — stiamo lavorando alle cose giuste? — era rimasta fuori dalla porta. Al suo posto, senza che nessuno l'avesse deciso, ne era entrata un'altra, più comoda: stiamo lavorando abbastanza?

Efficacia o efficienza

È uno scambio che a un certo punto ho imparato a riconoscere. La distinzione che me lo ha fatto vedere la devo a Peter Drucker: efficacia è fare le cose giuste, efficienza è farle bene. Sono due domande diverse, e una non sostituisce l'altra senza che si perda qualcosa per strada. Un backlog — la lista del lavoro che aspetta — è bravissimo a misurare la seconda. Quante voci, quanto carico, quanto è stato chiuso. Sulla prima, per come è fatto, resta quasi muto. E man mano che la lista cresce e si perfeziona, la conversazione scivola. Si passa da «queste sono le cose che contano?» a «ci stiamo dando abbastanza da fare?».

La seconda domanda è più facile, e vale la pena dire perché. Si può contare, ordinare, mostrare su uno schermo in trenta secondi. Ma soprattutto non guarda nessuno in faccia. Una riga di elenco non ha un tono di voce. Non si offende. Non chiede a un collega perché ha cambiato idea. Chiedere se stiamo facendo le cose giuste, invece, chiama in causa qualcuno che quelle cose le ha scelte. È una domanda che ha un destinatario. Ecco perché costa.

Uno strumento nasce da un problema

Il punto non è quella riunione presa da sola. Uno strumento, di solito, non nasce da una buona intenzione: nasce per risolvere un problema. Quando le cose vanno bene, nessuno sente il bisogno di costruirlo. Conviene allora chiedersi quale sia il problema vero. Una lista si allunga proprio mentre il lavoro diventa più incerto, o più litigioso. Spesso è questo: altrove, quel problema chiederebbe una conversazione scomoda su chi decide e su cosa conta davvero. La lista offre un posto molto ordinato dove appoggiarlo senza pronunciarlo.

Rivelare o nascondere

C'è un uso della stessa parola per due cose molto diverse, e conviene tenerle separate. Una lista fa un lavoro prezioso quando rivela. Rende leggibili le dipendenze, gli owner di ogni pezzo, le decisioni già prese. Rende visibili gli impedimenti veri, cioè gli ostacoli che chi lavora non può togliersi da solo. Fa l'esatto opposto quando nasconde. Posso scrivere «progetto X» per tre mesi e rispondere ogni volta «tutto bene, stiamo lavorando», senza che cambi niente. Allora si aggiungono date e milestone, si scende nel dettaglio delle attività. E più si scende, più la domanda grande resta coperta: tracciata benissimo, e invisibile. È sempre la stessa lista. A seconda di cosa le chiediamo, illumina o mette in ombra.

La differenza, di solito, non si vede nello strumento. Si vede nel tipo di silenzio che lo circonda. C'è un segnale a cui ho imparato a fare attenzione. Una tensione su chi risponde di una scelta si ripresenta, puntuale, travestita da problema di metodo. «Dobbiamo tracciarlo meglio.» «Serve una voce in più.» «Mettiamolo in lista e decidiamo l'ordine.» Ogni frase, presa da sola, è sensata. Ripetute insieme sono spesso il modo educato in cui un gruppo si mette d'accordo per non nominare la cosa che conta. Non è malafede. Aggiungere una voce è più facile, e molto meno rischioso, che ammettere «non siamo d'accordo su chi decide».

Nessuno decide di smettere di parlarsi. Si decide, una voce alla volta, di avere qualcos'altro di cui parlare.

Non è colpa della lista

Non voglio però farne la colpevole, e qui vorrei essere preciso. Una lista che nasconde un conflitto lo sta comunque segnalando. Ci dice che quel conflitto esiste. E ci dice che non abbiamo un posto migliore dove trattarlo. Il problema non è che le persone siano sfuggenti. È che nominare una questione di potere o di fiducia, in molte aziende, costa molto più che aggiungere lavoro. Finché è così, la lista continuerà a raccogliere quello che le riunioni non reggono. Toglierla non toglie il motivo: toglie solo il termometro. Per lo stesso motivo anche la mossa opposta, «snelliamo, dimezziamo le voci», raramente basta da sola. Svuotare il magazzino non fa sparire quello che ci avevamo messo dentro. Lo lascia lì, senza più nemmeno la riga che ne teneva memoria.

Le domande, prima delle tecniche

Così la domanda utile, per me, non è «il nostro backlog è fatto bene?». È più scomoda, e più precisa: che cosa stiamo chiedendo a questa lista di reggere al posto nostro? Quando facciamo slicing — spezziamo un lavoro grande in pezzi piccoli — stiamo chiarendo il lavoro o stiamo girando intorno alla decisione che viene prima? Se cancellassimo metà delle voci domani mattina, quali conversazioni saremmo costretti finalmente ad avere? E poi come misuriamo: non «cosa stai facendo questa settimana», ma «cosa hai portato a termine, e se non l'avessi fatto sarebbe cambiato qualcosa?». È il ritorno alla prima domanda di Drucker, quella che costa: non se ci diamo abbastanza da fare, ma se stiamo facendo le cose giuste.

Non ho una tecnica da offrire, e diffido un po' di chi la offre. Ho però un confine che provo a tenere. Il refinement serve a rendere il lavoro più leggibile, non a sostituire le decisioni che spettano a qualcuno. Quando una voce torna in lista per la terza volta senza muoversi, smetto di trattarla come un problema di stima. Mi chiedo di quale decisione sia il travestimento. Di solito basta riportare la domanda al tavolo giusto: non «come lo scriviamo meglio», ma «chi risponde di questo, e cosa gli serve per decidere». È un passaggio piccolo e sgradevole. Sposta l'attenzione dalle attività a chi risponde delle scelte. Cioè proprio la cosa che una lista, quando funziona male, ci aiuta a non guardare.

Una promessa di ordine

Una lista, in fondo, promette ordine. La domanda è di che ordine si tratti. C'è un ordine che ci rende più capaci di vedere quello che dobbiamo decidere. E c'è un ordine che ci rende più bravi a rimandarlo con la coscienza pulita: tanto è scritto, è tracciato, è sotto controllo. Da fuori i due si somigliano moltissimo.

Da fuori, l'ordine che fa decidere e l'ordine che fa rimandare si somigliano moltissimo.

Forse l'unica prova sta in una domanda che non compare in nessuna riga di elenco. Di che cosa non stiamo parlando, mentre parliamo così bene di tutto il resto?

Riferimenti

• Peter F. Drucker, «Managing for Business Effectiveness» (1963)