Si riesce a decidere solo quando qualcosa è già andato male

Un management board reattivo, di solito, lavora molto. Non è un board fermo. Risponde alle crisi, rincorre i casi, interviene quando qualcosa diventa evidente. Visto da fuori sembra perfino efficiente. C'è sempre movimento, c'è sempre qualcuno che si occupa del problema del giorno. Il limite non è la quantità di lavoro. È da dove arriva la direzione.

Quando la direzione nasce dal segnale esterno, e non da un accordo interno, il board non sta governando. Sta amministrando emergenze. La differenza si vede nei tempi. Le conversazioni importanti arrivano dopo. Dopo un blocco. Dopo che il peso su una persona è diventato insostenibile. Dopo una crisi dentro un gruppo, o un conflitto ormai esploso. Il board vede molto, questo va detto. Ma fatica a trasformare quello che vede in regole del gioco, aspettative, decisioni che restano scritte.

Vedere non è decidere

C'è una qualità quasi seducente nel board reattivo: la diagnosi. In una stanza di persone esperte le analisi sono spesso brillanti. Ognuno legge bene il sistema, nota le ricorrenze, capisce che cosa non va. Il problema è che la diagnosi del singolo non diventa quasi mai responsabilità di tutti. Ci si ritrova a dire, uno dopo l'altro, che cosa si pensa del sistema. Raramente ci si ferma a decidere insieme che cosa si fa quando quella cosa ricompare.

È il passaggio su cui Esther Derby e Diana Larsen costruiscono Agile Retrospectives. Una retrospettiva che si ferma a quello che si è visto, senza decidere che cosa si fa, non ha ancora finito il suo lavoro. E le ricorrenze ricompaiono: è la loro natura. Se ogni volta le affrontiamo da capo, come se fossero notizie, restiamo dentro un ciclo. Crisi, diagnosi, intervento, sollievo. E di nuovo crisi.

La reattività ha questo di infido: dà soddisfazione. Ogni intervento riuscito conferma che il board serve. Peccato che confermi anche un'altra cosa, molto meno bella da dire. Senza la crisi, nessuno si sarebbe mosso.

Un board che decide solo sotto pressione non è lento. È soltanto guidato da qualcun altro.

Il contrario non è la rigidità

Attenzione, però, a non correre verso l'estremo opposto. Il contrario di un board reattivo non è un board rigido, che decide tutto in anticipo e poi applica le regole a prescindere. Sarebbe un altro modo di non governare, solo più cieco. Il contrario di un board reattivo è un board capace di nominare prima i criteri. Di dire, mentre le acque sono calme, che cosa faremo quando vedremo tornare quel segnale. Chi prende quale decisione. Quali conseguenze dichiariamo apertamente, così che non arrivino a sorpresa. Non è pianificare ogni mossa. È spostare un pezzo della conversazione dal momento della crisi al momento in cui si ragiona ancora a mente fredda.

Per me la formula è semplice da dire e scomoda da praticare. Meno «che cosa penso io di questo caso». Più «che cosa decidiamo di fare insieme quando vediamo tornare questa cosa». La prima frase mette al centro l'acume di chi parla. La seconda mette al centro un impegno che regge anche quando chi parla non c'è.

Dalla diagnosi all'impegno

Il passaggio è dallo sguardo alla mano. Uno sguardo acuto sul sistema è prezioso, ma resta privato finché non si trasforma in qualcosa che vincola il gruppo. Un board matura quando accetta che le sue letture, per contare, devono diventare accordi. E un accordo, per essere tale, deve dire chi fa che cosa, con quali criteri, e che cosa succede se non accade. Nel lavoro dei gruppi un patto così ha un nome, working agreement, e vale anche quando a prenderlo è un board.

Questo non toglie spazio all'intuizione. La libera. Un board che ha già nominato i propri criteri può dedicare l'intelligenza ai casi davvero nuovi. Invece di consumarla ogni volta a rincorrere l'ennesima variante di un problema noto. Governare, alla fine, non vuol dire prevedere tutto. Vuol dire aver deciso prima abbastanza cose da non doverle decidere tutte sotto pressione.

Vale la pena dire da dove nasce, di solito, la reattività. Non da pigrizia. Da un eccesso di fiducia nelle persone. Un board fatto di individui capaci si convince che, quando arriverà il problema, sapranno gestirlo. E spesso è perfino vero. Solo che questa fiducia ha un costo nascosto: rende superfluo l'accordo. Perché prendersi la briga di nominare i criteri prima, se tanto poi ce la caviamo sempre?

Il risultato è che il board lavora sugli eventi invece che sulla struttura che li produce. È la distinzione al centro di Pensare per sistemi, di Donella Meadows. Il board diventa bravissimo a spegnere incendi e lentissimo a costruire l'impianto antincendio. E ogni incendio spento rimanda ancora un po' la conversazione noiosa su come evitare il prossimo.

La prova del nove è onesta e un po' spietata. Guarda le ultime decisioni importanti prese dal tuo board. Quante sono nate da un accordo preso a mente fredda? E quante da una crisi che ha costretto la conversazione? Se la seconda colonna è molto più piena della prima, il board sta lavorando. Ma non sta ancora governando.

Non serve ribaltare tutto in una volta. Basta cominciare da una ricorrenza sola, la più frequente, quella che torna ogni due mesi con una faccia diversa. Fermarsi, mentre le acque sono calme, e decidere insieme che cosa faremo la prossima volta che la vediamo arrivare. Chi la intercetta. Chi decide. Che cosa comunichiamo. Una ricorrenza nominata in meno è una crisi in meno da rincorrere. E quasi sempre è anche una persona in meno lasciata a reggere da sola, finché il costo non diventa personale.

Ogni incendio spento è anche un rinvio. La prossima volta ci sarà di nuovo qualcuno da salvare.

Riferimenti

• Donella Meadows, Pensare per sistemi
• Esther Derby, Diana Larsen, Agile Retrospectives